A preparação de futuros gestores começa antes da troca de comando e exige acesso às decisões, responsabilidades graduais e critérios claros para acompanhar sua evolução.

12 de agosto é celebrado o Dia Internacional da Juventude, e a data traz à tona a discussão sobre a participação das novas gerações nas empresas. Nas corretoras de seguros, muitos profissionais mais jovens já conhecem clientes, acompanham carteiras, negociam renovações e participam da rotina comercial, embora ainda tenham pouco acesso às decisões que orientam o negócio.

A disposição para ocupar espaços de liderança existe. A pesquisa 2026 Gen Z and Millennial Survey, da Deloitte, mostra que 69% dos brasileiros da Geração Z e 74% dos millennials têm interesse em assumir um cargo de liderança em algum momento da carreira. O levantamento ouviu 804 pessoas no Brasil e integrou um estudo global com 22.595 participantes de 44 países.

Os dados também revelam uma mudança na forma como esses profissionais encaram a ascensão profissional. Apenas 6% da Geração Z e 8% dos millennials brasileiros apontam a liderança como sua principal prioridade, embora cerca de 60% busquem avanço constante na carreira. Em outras palavras, há interesse em liderar, mas ele não se traduz automaticamente em disposição para aceitar qualquer cargo ou modelo de gestão.

Para as corretoras, essa diferença reforça a necessidade de criar caminhos claros de desenvolvimento. Profissionais mais jovens precisam conhecer os números da empresa, acompanhar discussões de gestão e assumir responsabilidades gradualmente, para que a formação de lideranças deixe de depender apenas de uma indicação futura.

Quando começar a preparar novas lideranças

A sucessão em corretoras de seguros costuma entrar na pauta quando o fundador considera diminuir sua participação na empresa, quando um familiar demonstra interesse pela gestão ou quando surge uma saída inesperada. Esperar por um desses acontecimentos, porém, reduz o tempo disponível para observar possíveis líderes, desenvolver competências e testar a capacidade de decisão.

Alguns sinais mostram que a preparação já deveria ter começado. Um deles aparece quando negociações, contratações ou investimentos ficam parados sempre que o principal executivo está ausente. Outro surge quando apenas uma pessoa conhece os detalhes dos acordos com seguradoras, as características dos principais clientes ou os critérios usados para definir prioridades.

A necessidade também fica evidente quando a corretora cresce, aumenta a equipe e amplia a carteira, mas continua submetendo decisões operacionais ao mesmo grupo reduzido. Nesse caso, formar gestores atende a uma demanda presente, ainda que não exista previsão de mudança no comando.

O que observar em um futuro líder

Tempo de casa, conhecimento técnico e bom desempenho comercial podem colocar um profissional no radar da direção, mas não bastam para definir quem está pronto para liderar.

Um corretor pode dominar produtos, manter boas relações com clientes e atingir suas metas sem ter preparo para conduzir conflitos, acompanhar orçamento ou cobrar entregas de uma equipe. Da mesma forma, o vínculo familiar pode indicar continuidade, mas não garante capacidade de gestão ou reconhecimento interno.

Um futuro líder precisa compreender como a corretora gera receita e quais fatores afetam sua rentabilidade. Isso inclui acompanhar renovações, produtividade, concentração de carteira, custos operacionais e desempenho por ramo ou seguradora. Ele também deve entender que uma decisão comercial pode aumentar a produção e, ainda assim, pressionar o atendimento ou gerar pouco retorno.

A capacidade de decidir é outro ponto que merece atenção. Quem assume uma posição de liderança nem sempre terá todas as informações disponíveis ou encontrará uma alternativa sem riscos. O profissional precisa ouvir pessoas diferentes, analisar os dados, escolher um caminho e explicar os critérios adotados.

A forma como reage ao erro também ajuda a avaliar seu preparo. Um bom gestor reconhece problemas, comunica o que aconteceu e procura uma correção, em vez de esconder a falha ou transferir toda a responsabilidade para a equipe.

Há, ainda, a capacidade de desenvolver outras pessoas. Um profissional que concentra conhecimento e interfere em todas as tarefas pode entregar bons números individualmente, mas tende a reproduzir o mesmo modelo de dependência que a corretora pretende superar.

Responsabilidade gradual revela quem está pronto

A presença em reuniões permite que profissionais mais jovens conheçam os assuntos discutidos pela direção, mas o aprendizado fica limitado quando eles participam apenas como ouvintes.

A preparação avança quando o futuro gestor recebe uma responsabilidade real, com objetivos, limites e indicadores conhecidos. Ele pode começar conduzindo uma carteira, um projeto, uma negociação ou uma pequena equipe, enquanto a liderança acompanha seu trabalho e oferece orientação.

Depois dessa experiência, o profissional deve apresentar as decisões tomadas, os resultados obtidos e os ajustes necessários. Essa conversa mostra se ele conseguiu organizar as informações, cumprir os compromissos, procurar apoio no momento adequado e aprender com escolhas que não tiveram o efeito esperado.

Conforme demonstra preparo, sua autonomia pode aumentar. O processo reduz o risco de uma promoção precipitada e permite que a corretora acompanhe a evolução antes de entregar uma área maior ou uma posição executiva.

A liderança atual também precisa participar dessa mudança. Delegar não significa abandonar o acompanhamento, mas o fundador deve resistir ao impulso de refazer todas as decisões sempre que o novo gestor escolher um caminho diferente. Sem espaço para decidir, o profissional recebe tarefas, mas não aprende a liderar.

Formação precisa ir além do conhecimento técnico

A nova geração precisa ter contato com temas que muitas vezes permanecem restritos aos sócios e diretores, como finanças, gestão de pessoas, leitura da carteira, negociação com seguradoras e definição de prioridades.

Também deve enfrentar situações que não possuem uma resposta pronta. Conduzir um conflito entre áreas, revisar uma meta ou defender uma proposta de investimento ajuda a desenvolver uma visão mais ampla da corretora.

A capacitação externa contribui para esse processo quando está ligada à rotina da empresa. Cursos, encontros e conversas com outros gestores ampliam o repertório, mas precisam ser acompanhados por responsabilidades nas quais o aprendizado possa ser aplicado.

O GrupoGC e a formação de novas lideranças

O desenvolvimento de novos gestores também faz parte das frentes de atuação do GrupoGC junto às corretoras. A proposta é ampliar o repertório de quem já ocupa posições de liderança e preparar profissionais que começam a assumir responsabilidades sobre equipes, carteiras e decisões do negócio.

Essa formação reúne capacitação, troca de experiências e contato com temas ligados à gestão da corretora, criando espaço para que profissionais conheçam diferentes formas de conduzir equipes, organizar a operação e participar das decisões da empresa.

O aprendizado ganha mais sentido quando a corretora define quais responsabilidades aquele profissional poderá assumir e acompanha sua evolução no dia a dia. O contato com outros gestores também ajuda a colocar decisões em perspectiva e conhecer formas diferentes de lidar com desafios semelhantes.

Preparar a nova geração não significa antecipar a saída de quem construiu a empresa. Significa distribuir conhecimento, ampliar a capacidade de decisão da equipe e reduzir a dependência de uma única liderança.

O GrupoGC apoia corretoras no desenvolvimento de gestores e equipes preparados para assumir novas responsabilidades e contribuir com a continuidade do negócio.