Entenda como analisar custos, retenção, produtividade e composição da carteira para identificar onde está a margem da corretora e tomar decisões mais rentáveis.

O crescimento da produção costuma ser um dos indicadores mais acompanhados pelas corretoras de seguros, mas o aumento do volume de negócios não significa, necessariamente, que a operação esteja ficando mais rentável. Dependendo da composição da carteira, uma empresa pode ampliar o número de clientes e apólices enquanto cresce também o volume de atendimento, retrabalho e horas dedicadas a contratos que entregam pouca margem.

Esse descompasso aparece quando a corretora acompanha principalmente prêmio produzido e comissão, sem cruzar essas informações com o custo necessário para atender cada tipo de negócio, a permanência dos clientes na base e a produtividade das equipes envolvidas. Uma carteira com receita elevada, por exemplo, pode esconder uma forte dependência de poucas contas ou de um ramo que exige grande esforço operacional.

Melhorar a rentabilidade da carteira de seguros passa, portanto, por conhecer melhor a origem da receita e os recursos empregados para mantê-la. A seguir, reunimos sete pontos que podem ajudar a liderança a fazer essa leitura e identificar onde existem perdas de margem ou espaço para melhorar o desempenho da carteira. Confira!

1. Calcule o custo de atendimento dos diferentes segmentos

A análise da rentabilidade começa antes da comissão. Para saber quanto determinado cliente ou grupo de clientes contribui para o negócio, a corretora precisa considerar também o custo associado ao atendimento durante a vigência.

Esse cálculo pode reunir informações como horas dedicadas pela equipe, quantidade de solicitações recebidas, endossos, movimentações, apoio em sinistros, emissão de documentos e participação do comercial. Quanto maior a necessidade de intervenção da equipe, maior tende a ser o custo para manter aquele contrato.

Nem sempre será possível chegar a um valor individual preciso para cada cliente, especialmente em operações que ainda não registram o tempo gasto nas diferentes atividades. Uma alternativa é agrupar a carteira por segmento, ramo ou perfil de atendimento e comparar o volume de trabalho exigido por cada grupo.

A leitura pode mostrar, por exemplo, que uma carteira responsável por uma parcela considerável da comissão também concentra boa parte das demandas operacionais. A partir daí, a liderança passa a ter informações melhores para revisar processos, condições comerciais e distribuição do trabalho.

2. Compare o desempenho entre ramos e seguradoras

A composição da carteira interfere diretamente na margem da corretora, já que diferentes ramos podem apresentar comportamentos bastante distintos em relação a comissão, renovação e carga operacional. O mesmo ocorre quando se compara o trabalho realizado com diferentes seguradoras.

Por esse motivo, a gestão da carteira de seguros pode ganhar precisão quando os números deixam de ser avaliados apenas pelo volume total e passam a ser segmentados. Comissão gerada, número de apólices, índice de renovação, quantidade de ocorrências durante a vigência e horas de atendimento são algumas informações que ajudam nessa comparação.

Um ramo com grande produção pode ser financeiramente menos interessante quando concentra retrabalho ou apresenta baixa renovação, enquanto outro, mesmo com volume menor, pode reunir clientes mais estáveis e demandar menos recursos da equipe. Essa diferença nem sempre aparece quando o acompanhamento considera somente o faturamento consolidado.

O mesmo raciocínio pode ser aplicado às seguradoras. Conhecer o volume produzido em cada companhia e cruzá-lo com o comportamento da operação ajuda a identificar relações que entregam melhor equilíbrio para a corretora.

3. Avalie o nível de concentração da carteira

A concentração costuma ser observada principalmente sob a ótica do risco comercial, mas também interfere na forma como a corretora organiza seus recursos. Quando uma parcela elevada da receita depende de poucos clientes, produtores, seguradoras ou linhas de negócio, qualquer mudança nessas relações pode provocar uma alteração importante nos resultados.

Uma carteira que depende de três grandes contas, por exemplo, pode apresentar bom desempenho durante vários anos e sofrer uma redução brusca de receita após a saída de apenas um cliente. Situação semelhante ocorre quando uma parte elevada da produção está vinculada a um único profissional ou companhia seguradora.

O acompanhamento pode começar pela participação dos maiores clientes na receita, seguida pela distribuição entre ramos, seguradoras e produtores. Essa fotografia ajuda a mostrar onde a operação está mais exposta e quais movimentos comerciais podem reduzir gradualmente essas dependências.

A redução da concentração não exige abrir mão das principais contas da corretora. O objetivo é evitar que uma parcela desproporcional da receita fique vinculada a poucas relações comerciais.

4. Acompanhe a retenção e identifique renovações em risco

A rentabilidade também está relacionada ao tempo que o cliente permanece na carteira. A saída de uma conta representa perda de receita futura e pode tornar menos vantoso todo o trabalho empregado em prospecção, negociação, implantação e atendimento ao longo da relação.

Por isso, a gestão das renovações pode começar antes da proximidade do vencimento da apólice. Histórico de reclamações, redução na contratação de produtos, sucessivas negociações de preço e mudanças no perfil do cliente são sinais que podem indicar maior risco de perda.

A corretora pode cruzar esses dados com o valor da conta, sua participação na carteira e o histórico de renovação, criando níveis diferentes de acompanhamento. Clientes que apresentam maior contribuição financeira e sinais de possível saída podem receber atenção antecipada do comercial, enquanto casos com menor risco seguem o fluxo habitual.

Essa organização também ajuda a evitar que a equipe concentre esforços somente quando restam poucos dias para negociar a renovação.

5. Busque novas demandas dentro da base de clientes

A carteira existente também pode revelar possibilidades de crescimento que passam despercebidas quando a atenção comercial está concentrada exclusivamente na prospecção. Clientes que já possuem relacionamento com a corretora podem ter outras necessidades de proteção que ainda não foram mapeadas.

Uma empresa atendida em seguro patrimonial, por exemplo, pode ter demanda por frota, vida ou responsabilidade civil, enquanto clientes individuais podem apresentar necessidades diferentes conforme mudanças familiares e patrimoniais.

O ponto de partida está nas informações que a corretora já possui. Analisar como trabalhar melhor a carteira atual pode ajudar a identificar contas com poucos produtos contratados, perfis semelhantes aos de clientes que já compram outras coberturas e relações comerciais que ainda têm espaço para ser ampliadas.

A venda cruzada tende a funcionar melhor quando nasce dessa leitura, e não da oferta indiscriminada de produtos. Para a corretora, a vantagem é ampliar a receita de uma relação já estabelecida sem repetir todo o processo necessário para conquistar uma nova conta.

6. Analise a produtividade do time comercial além da produção

A produção individual continua sendo uma medida útil para acompanhar o comercial, mas pode oferecer uma visão incompleta quando é analisada isoladamente. Dois profissionais com volumes semelhantes de vendas podem entregar carteiras muito diferentes em retenção, quantidade de produtos contratados e demanda posterior de atendimento.

Uma avaliação mais ampla pode incluir taxa de conversão, comissão gerada, permanência dos clientes, índice de renovação, número de contas ativas e quantidade média de produtos por cliente. Esses dados ajudam a identificar não só quem vende mais, mas qual tipo de negócio está sendo incorporado à carteira.

Essa diferença ganha peso quando metas e remuneração variável são definidas somente pela produção. Se o principal incentivo está associado ao volume vendido, negócios que exigem muito da operação ou têm menor chance de renovação podem acabar recebendo o mesmo peso de contratos com melhor contribuição financeira no médio prazo.

Revisar os critérios usados para medir a produtividade ajuda a aproximar o desempenho do comercial dos resultados que a corretora pretende preservar ao longo do tempo.

7. Transforme os indicadores em rotina de gestão

A análise da carteira perde boa parte da utilidade quando é realizada apenas no fechamento anual. Mudanças em retenção, margem, produtividade e concentração costumam ocorrer de forma gradual, o que permite à liderança agir antes que os efeitos apareçam de forma mais intensa nos resultados.

Não é necessário reunir dezenas de métricas para começar. Um conjunto de indicadores para corretoras de seguros pode reunir receita por ramo, comissão média, retenção, participação dos maiores clientes, produção por seguradora, custo de atendimento, produtividade comercial e quantidade de produtos por cliente.

A frequência de acompanhamento pode variar conforme a informação. Produção e renovação costumam exigir uma leitura mais frequente, enquanto concentração e composição da carteira podem ser analisadas em intervalos maiores. O mais importante é que os números sejam comparados ao longo do tempo e usados para investigar mudanças de comportamento.

Quando a margem cai, por exemplo, a análise deve permitir identificar se houve alteração na composição da carteira, aumento do custo operacional, perda de clientes rentáveis ou entrada de negócios com menor contribuição. Sem essa decomposição, o número final indica o problema, mas não mostra sua origem.

Rentabilidade depende da qualidade da carteira

O desempenho financeiro de uma corretora não pode ser explicado apenas pelo volume vendido. A composição dos negócios, o custo de atendimento, a retenção dos clientes, a concentração de receita e a produtividade do time ajudam a determinar quanto da produção efetivamente contribui para a margem.

Esse acompanhamento também permite identificar diferenças que ficariam escondidas nos números consolidados. Uma carteira que cresce rapidamente pode exigir recursos em proporção ainda maior, enquanto outra, com avanço mais moderado, pode apresentar melhor permanência dos clientes e menor demanda operacional.

Para a liderança, o ganho está em conhecer com maior precisão onde a corretora gera receita e quais partes da operação consomem recursos sem oferecer retorno equivalente. Essa leitura cria uma base mais confiável para decidir onde concentrar o trabalho comercial e quais ajustes devem entrar na gestão da carteira.

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